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METODOLOGIA HOSHIN KANRI

Esta metodología puede ser traducida de diversas maneras: “Administración por Políticas”, “Planeación Hoshin” , “Despliegue de políticas”, o de forma mas completa “despliegue de medios para alcanzar los objetivos”.

Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de acción y resultados, es posible implementar el BSC de dos formas:

Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visión, estrategias e indicadores estén perfectamente difinidos y acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional modelo de análisis por excepción. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar análisis por excepción de aquellos procesos conocidos que, eventualmente, requieren de más tiempo para su análisis; un análisis que solo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo.

Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación. En empresas donde no existe un acuerdo unánime, que están en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por extensión, los rumbos de la empresa. A diferencia del modelo de control, el estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener máximos beneficios.

TRABAJO EN EQUIPO FEBRERO 24

TRABAJO EN EQUIPO

FECHA DE ENTREGA: Jueves 24 de Febrero de 2011

INTEGRANTES

·         Alderete Loera Lucero Honorina          07061070

·         Fierro Herrera Javier Eduardo              07060295

·         Gabaldón Franco Alejandra Zulema    07061101

·         Sandoval Gutiérrez Sandra Judith        07061137

·         Sepúlveda López Karen Lizbeth            07060887

1.- PROGRAMA DE MEJORA

EMPRESA: PIZZA DEL REY S.A. De C.V.

PROGRAMA DE MEJORA: Programa Moderniza ó Distintivo “M”, aplicando la técnica de las 5´s.

Durante el mes de julio del año 2008 en la empresa “ PIZZA DEL REY” se inició el procedimiento para llevar a cabo la implementación de un programa de mejora  promovido por la Secretaría de Desarrollo Comercial y Turístico de Chihuahua, llamado programa moderniza ó “Distintivo M” cuyo objetivo era  la aplicación de 4 técnicas básicas dentro de la empresa:

1.      Lenguaje básico y Estructuras Organizacionales

2.      Las 5´s

3.      Desarrollo humano

4.      Análisis de mercado

Dichas técnicas fueron impartidas en las oficinas principales de la empresa  en cursos de 2 horas, dos veces por semana  a ciertos empleados de cada sucursal, guiadas por un asesor, el Ing. José Antonio Saeb Camargo.

En lo referente a las técnicas 1, 3, y 4, son enfocadas a la atención al cliente, y conocimientos que debe tener el personal dentro de la empresa, sin embargo el cambio que más impacto tuvo en todas las sucursales fue la implementación de las 5´s.

Siendo el giro de empresa, la elaboración de pizzas principalmente, entre otros productos alimenticios, resulta un tanto difícil que las cosas siempre estén en su lugar en las distintas áreas, debido a la presión de trabajo durante todo el día y considerando que no  hay espacios lo suficientemente  amplios para que todas las personas que laboran puedan desempeñar su trabajo más libremente. El personal que normalmente labora son personas jóvenes, propiciando esto a un ambiente de trabajo  relajado y dejando a un lado la formalidad. Es por esto que el cambio con la implementación  de las 5´s fue un tanto drástico  ya que se cambio el lugar por completo imponiendo una disciplina de orden y limpieza  continuos basándose en herramientas de apoyo visual que prácticamente imponen al trabajador  a lograr día con día los objetivos del programa.

FORTALEZAS

Gracias a la implementación del programa 5´s de Moderniza se logro tener un control de las herramientas de trabajo, desplazamiento de los trabajadores dentro de las áreas y facilitó el manejo del producto, tanto de materia prima y  en almacén como de producto terminado desde cocina hasta comedor. Otro aspecto muy importante es la conciencia que se creó en cada uno de los empleados sobre la importancia de la existencia del orden y la limpieza en toda la sucursal y como logra facilitar el trabajo y proporcionar una estancia más agradable, se logró que el personal estuviera más capacitado no solo para brindar un mejor servicio sino ellos a la vez incrementaron su autoestima dentro del trabajo y en lo personal. Sin duda alguna el éxito fue percibido por los clientes dándoles más seguridad al momento de  adquirir los productos ya que se muestra el reconocimiento en la pared de la sucursal que puede ser percibido por estos, y no solo esto sino también se podía notar la organización en las áreas de caja, comedor, entre otros que eran visibles por el cliente.

Cada cosa tenía una etiqueta con su nombre y se señalo en cada lugar que debía ir ahí, esto fue en la oficina, área de servicio para llevar, área de meseros, comedor, almacén, cocina y área de servicio a domicilio.

Se etiquetó con colores cada elemento dependiendo de su importancia y se colocó cinta amarilla en el piso marcando los límites de acceso por el personal.

DEBILIDADES EN LA IMPLEMENTACIÓN

Durante el proceso de implementación del programa surgieron varios problemas, principalmente la actitud de los trabajadores  ya que no comprendían la importancia de dicha realización, y pensaban que era una pérdida de tiempo y en ocasiones se resistían a asistir a los cursos programados, también cuando se estaba trabajando en la limpieza de la sucursal unos aportaban más que otros y esto ocasionaba conflictos.

Otro problema no más importante fue que al llevar a cabo el reacomodo del lugar, algunos se sintieron desubicados por el reacomodo de las herramientas de trabajo u otros objetos, llevando algo de tiempo en acostumbrarse a tomar las cosas en su nueva ubicación.

Fue un tanto difícil el procurar que todo siguiera en orden día con día y crear la disciplina no en solo uno sino en todos los empleados, aun se sigue trabajando en eso y es algo que nunca se terminará de hacer porque si bien se consigue crear la imposición, siempre seguirá habiendo gente nueva que entre a trabajar y desconozca el procedimiento por el cual se pasó y se tenga que iniciar con crearle la disciplina y así sucesivamente.

RECOMENDACIÓN PARA LA IMPLEMENTACION DE UN NUEVO PROGRAMA EN ALGUN FUTURO.

Si es que en algún momento futuro se desea implementar otro programa, como recomendaciones se proponen las siguientes:

·         Hacer hincapié en la importancia que tendrá la implementación de ese nuevo plan para la empresa en su totalidad.

·         No  se estará trabajando solo para mejorar algo físico, sino también una cultura que repercutirá positivamente en cada una de las personas.

·         Asegurarse que todos se comprometan desde el inicio hasta su seguimiento continuo.

2.-   PROPONGA UNA LISTA DE 5 POLITICAS DE CALIDAD PARA UNA ORGANIZACIÓN ESPECÍFICA, POR EJEMPLO UNA EMPRESA O UN SUPERMERCADO.

EMPRESA: PANADERIA “EL REY”

A continuación se muestran 5 políticas de calidad orientadas a una panadería.

“EL REY”

ü  En la panificadora “El rey” nos dedicamos a la fabricación de pan de la más alta calidad buscando la completa satisfacción del cliente ofreciendo el pan de mejor sabor de la ciudad, con los ingredientes más frescos.

ü  La panificadora “El rey” nos importa la constante incorporación de tecnología para ofrecer el mejor pan, en  menor tiempo y con una amplia  variedad.

ü  En la panificadora “El rey” todo el personal es responsable de la calidad de nuestros productos.

ü  En la panificadora “El rey” contamos con el mejor servicio al cliente, ofreciendo el mas rico y fresco pan con los índices de higiene mas altos que en cualquier otra panificadora.

ü  En la panificadora “El rey” estamos comprometidos a ofrecer el mejor pan con los más altos  estándares de calidad y frescura así como los mejores precios del mercado.

3.- PROPONGA UNA LISTA DE 5 OBJETIVOS DE CALIDAD PARA UNA ORGANIZACIÓN ESPECIFICA, POR EJEMPLO UNA EMPRESA O UN SUPERMERCADO, OBJETIVOS DE CALIDAD (5)

EMPRESA: PIZZA DEL REY S.A. De C.V.

       ü  Satisfacer las expectativas del cliente, mediante el cumplimiento de tiempos de entrega, innovación, sabor y precio.

ü  Capacitar y motivar continuamente al personal con el objetivo de lograr la calidad en el trabajo y los productos, así como crear un sentido de pertenencia de modo que se genere un interés constante y concientización sobre el trabajo eficaz y eficientemente.

ü  Mantener un sistema adecuado de gestión de calidad.

ü  Mantener un sistema de comunicación con el cliente que nos permita ofrecer un excelente servicio antes, durante y después de la venta.

ü  Mejorar continuamente la efectividad de los procesos operativos.

4.-  Muchas organizaciones tienen  una declaración general llamada “política de calidad”. Generalmente esta declaración es ambigua, es decir, simplemente se señala que la organización ofrecerá al cliente “alta calidad”. Busque un ejemplo de este tipo y explique como podría hacerla más especifica o mejorarla.

EMPRESA: PIZZA DEL REY S.A. De C.V.

Política de calidad Pizza del Rey

“Nos comprometemos a realizar nuestro trabajo apegados a los procedimientos establecidos buscando la mejora continua en beneficio de nuestros clientes.”

Para hacer más clara esta política de calidad es necesario:

ü  Mencionar en qué modelo de gestión de calidad se está basando.

ü  Establecer más claramente los objetivos a los que la empresa desea llegar.

ü  Si adopta la calidad como valor fundamental en la empresa.

ü  Si la empresa se encuentra a día con los avances tecnológicos.

ü  Es de suma importancia que dentro de la política de calidad se mencione el nombre de la empresa.

En conclusión se puede notar que son muchos puntos importantes los que le faltan a este ejemplo de política de calidad.

5. Un banco requiere que sus sucursales desarrollen un plan anual de calidad que despliegue la estrategia corporativa en objetivos de calidad para cinco áreas específicas. Un área es la utilización de recursos humanos. Proponga 4 objetivos para apoyar dicha área.

ü  Capacitar y motivar continuamente el personal, para lograr la calidad del trabajo y de los productos, creando un sentido de pertenencia en ellos de modo que se genere un interés constante y la concientización del personal sobre la importancia del trabajo eficaz y eficiente.

ü  Dirigir y orientar al personal en el cumplimiento de su misión, garantizando el cumplimiento de sus objetivos y la competitividad de la entidad en el largo plazo para lograr una percepción de calidad del cliente.

ü  Tener empleados con altos niveles de eficiencia y con vocación de servicio y calidad, mediante el departamento de atención al cliente, la entidad busca alcanzar la eficiencia en el servicio, haciendo de los procesos de calidad una estrategia de competitividad.

ü  Desarrollar un plan de capacitación y evaluación permanente de las personas que trabajan en la empresa, para adaptarse a las nuevas exigencias del mercado y que realicen su trabajo siempre con altos índices de calidad.



MODELO DE KANO

El modelo de Kano de satisfacción de cliente distingue seis categorías de las cualidades de la calidad, de las cuales las tres primeras tienen influencia sobre la satisfacción del cliente:
Factores básicos. (Insatisfactores. Obligatorio.) - son los requisitos mínimos que causarán el descontento del cliente si no se satisfacen, pero que no causan la satisfacción de cliente si se satisfacen (o se exceden). El cliente mira éstos como requisitos previos y toma éstos por descontados. Los factores básicos establecen una entrada “umbral” o mínima para atender al mercado.
Factores de entusiasmo. (Satisfactores. Atractivos.) - son los factores que aumentan la satisfacción de cliente si son entregados pero no causan el descontento si no se entregan. Estos factores sorprenden al cliente y generan “placer”. Usando estos factores, una compañía puede realmente distinguirse de sus competidores de una manera positiva.
Factores del desempeño. Los factores que causan la satisfacción, si el desempeño es alto, y causan el descontento si el desempeño es bajo. Aquí, la satisfacción del funcionamiento promedio de la cualidad es lineal y simétrico. Estos factores están conectados típicamente directamente con las necesidades explícitas de los clientes y los deseos y una compañía deben intentar ser competitivos aquí.
Las tres cualidades adicionales que Kano menciona son:
Cualidades indiferentes. El cliente no le presta atención a estas características.
Cualidades cuestionables. No es claro si esta cualidad es espera por el cliente.
Cualidades inversas. Esta característica de producto, a la inversa, era la esperada por el cliente.

 MÉTODO TAGUCHI

El Ing. Genichi Taguchi propuso otro enfoque en el que se empieza a pensar en la calidad del producto desde el diseño del mismo. El objetivo es diseñar productos menos sensibles a los factores aleatorios (o ruidos) que hacen que varíen los parámetros que definen su calidad. Esto es lo que se llama crear un diseño robusto. 
Para esto definió un proceso de diseño de producto (y proceso de fabricación) en tres etapas: 
1- Diseño del sistema
Esta es la etapa conceptual en la que se determinan las características generales, parámetros a tener en cuenta, objetivos, etc.
2- Diseño de parámetros 
Una vez establecido el concepto comienza la etapa de ingeniería de detalle, en la que se definen los parámetros del producto: dimensiones, especificaciones, materiales, etc. En esta etapa un análisis permite establecer parámetros que minimicen los efectos de la variabilidad en el proceso, medio ambiente y manipulación en la performance final del producto.
En esta etapa se pueden realizar una serie de experimentos estadísticos que ayudan a medir la sensibilidad de los parámetros objetivos a variaciones en el proceso o en lo que se denominan ruidos. 
3- Diseño de tolerancias 
Completado el diseño de parámetros, y con una real comprensión de los efectos de cada uno de los parámetros en la performance final del producto. Se puede centrar la atención en unos pocos parámetros clave, sobre los que se trabajará en obtener tolerancias más estrechas.

En resumen lo que nos dice el Sr. Taguchi es que el trabajo sobre la calidad del producto y los controles para que cumpla con sus especificaciones debería comenzar desde el diseño del mismo y de su proceso de fabricación. De esta forma se obtendría un diseño que requiera un proceso simple y con los mínimos controles de calidad.

MIS CLIENTES Y PROOVEDORES PARA UN DIA REPRESENTATIVO DE 24 HRS

3 DE MARZO 2011

TAREA INDIVIDUAL

1.       IDENTIFIQUE SUS PROPIOS CLIENTES Y PROVEEDORES PARA UN DIA REPRESENTATIVO DE 24 HORAS.

2.       PARA CADA UNO DE SUS CLIENTES IMPORTANTES, DEFINA LOS PASOS QUE USTED DEBERIA SEGUIR PARA DESCUBRIR SUS NECESIDADES PRIMARIAS, ENFATIZE E DESCUBRIMIENTO DE LAS NECESIDADES REALES EN LUGAR DE LAS ESTABLECIDAS-

SANDRA JUDITH SANDOVAL GUTIERREZ

CLIENTES :

·         Mi cuerpo

·         Mi familia

·         Mi carro

·         Los demás conductores

·         Mis maestros

·         Mis compañeros del ITCH

·         Mi casa

·         Mi celular

·         Mi computadora

PROVEEDORES:

·         Alimento

·         Servicios (luz, agua, teléfono)

·         Mi familia

·         La gasolinera

·         Vestido (tiendas de ropa)

·         Biblioteca del ITCH

·         Mis maestros

·         Mis compañeros del ITCH

·         El guardia del estacionamiento del ITCH

2.- Pasos a seguir para descubrir las necesidades primarias de mis clientes importantes, enfatice el descubrimiento de las necesidades reales en lugar de las establecidas.

·         Primero es necesario identificar los atributos que mis clientes piensan que son importantes ( se enlistan).

·         Luego  se procede a conocer como comparan mi producto o lo que yo les estoy ofreciendo  con respecto a la competencia.

NECESIDADES ESTABLECIDAS  DE MIS CLIENTES IMPORTANTES:

MI CUERPO	MI FAMILIA	MIS MAESTROS	MIS COMPAÑEROS
Mantenerlo sano	Mantener comunicación	Asistir a clases	Resolver dudas
Vestirlo	Obedecer	Cumplir con tareas	Respetarlos
Asearlo	Llegar a dormir	Aprobar el curso	Mostrar amabilidad y empatía

NECESIDADES REALES DE MIS CLIENTES IMPORTANTES:

MI CUERPO	MI FAMILIA	MIS MAESTROS	MIS COMPAÑEROS
Alimentarlo mínimo tres veces al día	Mantenerlos informados (mis actividades y ubicación)	Ser puntual en clases	Mantener convivencia sana y agradable
Vestirlo adecuadamente	Obedecer sus reglas dentro del hogar	Entregar a tiempo tareas y trabajos	Ayuda mutua
Mantenerlo limpio	Mantener comunicación y confianza	Adquirir conocimientos durante el curso	Actitud positiva

4) Al ir por el supermercado pudimos identificar varios productos de los cuales el trabajo a sido transferido de las cocinas de las casa a las industrias.

ü  Sopas

ü  Flautas

ü  Guisados

Algunos otros productos que podrian sufrir este mismo cambio podria ser:

·         El relleno del pavo:

Los posibles problemas de calidad que tendria este tipo de producto es la caducidad del producto  la cual seria rapida, ademas tendria que haber mucha variedad ya que es un producto que puede variar con facilidad.

·         Guacamole:

Las desventajas quetendria este producto y que afectaria en  la calidad respecto al sabor es que necesitaria utilizar muchos conservadores ya que el aguacate se oxida con mucha rapidez, ademas caducaria muy pronto ; seria de consumo inmediato.

·         Hot cakes:

Los problemas de calidad que podriamos encontrar es en el tamaño tendria que haber en diferentes tamaños, ademas la duracion  tambien seria poca.

"QFD" DE UNA LAPTOP  10 DE MARZ0



Hoshin en japonés significa metal brillante; brújula o simplemente señalar una dirección; mientras que Kanri significa administración o control.

La dirección Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las actividades de todo el personal de la empresa de modo que puedan lograrse metas clave y reaccionar rápidamente ante cambios en el entorno. Esta disciplina parte de la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en diferentes direcciones, surgiendo entonces el desafío de reorientarlas hacia un mismo objetivo.

La dirección Hoshin, bien difundida a través de las empresas japonesas a partir de los años 60 pasó a ser uno de los principales componentes de la Administración Total de la Calidad
(TQM).

OBJETIVOS DEL HOSHIN KANRI
Los principales objetivos de Hoshin son:

• Integrar a todo el personal de una organización hacia los objetivos clave utilizando medios indirectos en vez de presión directa, creando un sentimiento de necesidad y convencimiento.
• Integrar todas la tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en función de los objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos.
• Realinear eficazmente los objetivos y actividades en función de los cambios de entorno.

Del análisis de los objetivos se desprende que todo trabajo responde a una naturaleza dual, en la cual se alternan la rutina y la innovación. Un elemento común tanto a la rutina y a la innovación es la necesidad del trabajo en equipo.
Es deseable que en los niveles más altos de la organización se dedique más tiempo a la innovación y creación y menos tiempo a las tareas rutinarias, mientras que a medida que
uno desciende de nivel, esta relación se invierte.

Hoshin involucra fuertemente a la alta dirección y sería impensable su implementación sin un fuerte compromiso de ésta.

ELEMENTOS DEL HOSHIN KANRI
El Hoshin Kanri se asienta sobre pilares básicos que le permiten organizar y dirigir la totalidad de actividades de la empresa:

1. Enfoque basado en el Ciclo Deming PHVA.
2. Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el logro de los objetivos estratégicos. Integrar la calidad total en la administración (TQM).
3. Participación de todos los niveles y departamentos para el desarrollo y despliegue de los objetivos anuales y medios para conseguirlo.
4. Basado fundamentalmente en Hechos.
5. Formulación de objetivos, planes y metas en cascada en toda la organización basada en modelos de mejora contínua.
6. Concentrarse en unos pocos objetivos críticos. Todos aquellos que no lo sean tendrán categoría de rutina y no se considerarán.
7. Incorporar los indicadores financieros relacionándolos directamente con los resultados de los indicadores de procesos.
8. Valorar y reflejar la contribución de las personas al cumplimiento de objetivos individuales y colectivos.
9. La elaboración de objetivos debe basarse en el conocimiento del negocio y complementarse con herramientas de control de calidad y benchmarking.
10. Establecer un sistema de indicadores que nos permita valorar tanto el nivel de consecución de objetivos y medios como la efectividad de los mismos.
11. Implantar un método de revisión del sistema que permita la implementación de acciones correctivas, evaluación continua.
12. Será responsabilidad del Ejecutivo de más alto nivel de la empresa revisar, una vez al año, de manera total el proceso y sus resultados con la intención de generar una matriz FODA, herramienta que servirá para la planeación estratégica posterior.
13. El Hoshin Kanri se basa en un sistema de información basado en un conjunto de documentos y herramientas. El objetivo es implementar la efectividad del plan y mejorar sus resultados.

VENTAJAS DEL HOSHIN KANRI

• Define y crea un sistema de planeación estratégica basado en la relación necesidades contra las expectativas de los grupos de interés.
• Hace que todas las partes de la organización trabajen de manera conjunta buscando un fin común, de esta manera se consigue el alineamiento de la organización. La alineación vertical permite que las acciones que se desarrollen en busca de los objetivos se realicen desde todas las unidades operativas de la organización, consiguiendo con ello que los diferentes niveles trabajen de manera coordinada. El horizontal permite una única visión un único futuro.
• Utilizando como herramienta el principio de Pareto la organización puede determinar los objetivos, la dirección focaliza los esfuerzos en lo que es realmente importante, dejando en segundo plano lo rutinario.
• Hoshin Kanri implica a toda la organización generando un compromiso en ellos para la consecución de los objetivos. En el Hoshin Kanri la dirección comparte los objetivos estratégicos con todos sus colaboradores implantando un sistema de responsabilidades en cascada que supone que cada persona de la organización participa (responsablemente) del alcance de los objetivos de ruptura.
• Permite conjugar la necesidad de la dirección de administrar con el aprovechamiento de las habilidades de los colaboradores. Este sistema de doble dirección supone que de arriba abajo se aplican las ideas directivas y de abajo arriba se genera un flujo de creatividad constante.

CONCLUSIÓN
Si su empresa necesita orientar la organización hacia objetivos compartidos, Hoshin lo hace posible incrementando la comunicación, participación e interacción de los distintos niveles operativos.
Con la intención de que la mejora continua se integre con el trabajo diario y el Plan Estratégico, Hoshin desarrolla objetivos e indicadores clave, designando responsables y verificando los resultados obtenidos.
El Hoshin ha demostrado ser un excelente método de administración para coordinar acciones de mejora continua, pero donde realmente se ha validado su funcionamiento es en procesos de mejora que conducen a beneficios tangibles para el cliente, empleado y sociedad.

BALANCED SCORECARD

En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administración de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecución de las estrategias del negocio, a través de objetivos e indicadores tangibles. La principal innovación fue la introducción de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros.

Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodología, lo importante es que convierte la visión en acción mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 categorías de negocio.

Según Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y estratégica, el progreso actual y suministra la dirección futura de su empresa, para ayudarle a convertir la visión en acción por medio de un conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales se puede ver el negocio en su totalidad."

Las 4 categorías de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formación y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definición de los indicadores. De acuerdo a las características propias de cada negocio pueden existir incluso más, pero difícilmente habrá menos de las mencionadas.

El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodología, pues se presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y los internos de los procesos, capacitación, innovación y crecimiento; también existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente económicos) pasados e indicadores que impulsan la acción futura (capacitación, innovación, aprendizaje, etc.).

El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se están encaminando las acciones para alcanzar la visión. A partir de la visualización y el análisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeño global de la empresa.

Por sus características, le BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades de negocio con visión y estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonomía funcional.

Perspectivas del Balanced Scorecard

A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es indispensable que estén todas ellas; estas perspectivas son las más comunes y pueden adaptarse a la gran mayoría de las empresas que no constituyen una condición indispensable para construir un modelo de negocios.